Un grupo de concesionarios que representa a cuatro marcas no cuenta con un único programa de cumplimiento. Cuenta con cuatro, cada uno con sus propias normas, su propio ciclo y las expectativas del fabricante de equipos originales.
La mayoría de los grupos llegan a un punto en el que las comprobaciones informales ya no son suficientes. Los estándares se relajan en un concesionario mientras otro se prepara para la visita del fabricante, y nadie tiene una visión clara de ninguna de las dos situaciones. Una función de auditoría interna adecuada, en la que la dirección del grupo de concesionarios pueda confiar, es lo que permite subsanar esa carencia. Esta guía explica cómo estructurarla, de qué personal se necesita y cómo saber si está funcionando.
Por qué un grupo de concesionarios necesita un departamento de auditoría interna
Una función de auditoría interna muestra a la dirección del grupo, de forma continua, el rendimiento exacto de cada concesionario en relación con los estándares que debe cumplir.
Sin él, el grupo depende de las auditorías de los fabricantes de equipos originales (OEM) para detectar los problemas. Para entonces, los problemas suelen llevar meses existiendo, y el grupo se limita a reaccionar ante las conclusiones del fabricante en lugar de gestionar su propia red.
En el caso de los grupos multimarca, la situación es aún más evidente. Cada fabricante establece sus propias normas y, sin un equipo interno bien estructurado, nadie tiene una visión global de todas ellas.
Cómo organizar un equipo de cumplimiento normativo en un concesionario multimarca
La estructura adecuada de auditoría de un grupo de concesionarios depende del tamaño de la red, del número de marcas representadas y de la dispersión geográfica de los concesionarios. Existen tres modelos habituales:
- Centralizado, en el que un único equipo a nivel de grupo audita todas las sedes. La puntuación se mantiene coherente, aunque los gastos de desplazamiento aumentan a medida que la red se expande.
- Regional, en la que los auditores se encargan de determinados territorios. Los tiempos de respuesta mejoran y se acumula conocimiento local, pero la puntuación puede desviarse si no se realiza una calibración minuciosa.
- Híbrido: los auditores regionales se encargan de los ciclos rutinarios y un equipo central se ocupa de la calibración y la elaboración de informes. La mayoría de los grupos de tamaño medio optan por esta opción.
El equipo debería organizarse en función de las normas y no únicamente en función de la ubicación geográfica. Los auditores especializados por marca desarrollan un criterio más preciso sobre los requisitos de ese fabricante que los generalistas que abarcan todos los ámbitos.
Definición de las funciones de cumplimiento normativo en la red de concesionarios
Unas funciones claramente definidas evitan el fallo más habitual en la auditoría interna: que nadie se haga responsable de los resultados. Un equipo que funcione bien suele necesitar cuatro elementos:
- El responsable principal de la auditoría, encargado del programa, el calendario y la presentación de informes a la dirección del grupo.
- Los auditores de campo, que realizan visitas y registran los resultados en función de las normas aplicables.
- Un especialista en marcas o normas, que se mantiene al corriente de los requisitos de cada fabricante de equipos originales (OEM) y actualiza las listas de comprobación a medida que cambian las normas.
- Un coordinador de medidas correctivas, que realiza un seguimiento de cada incidencia hasta su resolución y deriva a un nivel superior los casos que se estancan.
La última función es la que los grupos suelen omitir con mayor frecuencia, y su ausencia es la razón por la que las auditorías dan lugar a informes en lugar de a mejoras.
Cómo implantar auditorías internas en un grupo del sector de la automoción
Para comprender cómo organizar auditorías internas que los grupos del sector de la automoción puedan mantener, hay que partir del alcance y no del número de empleados. Hay cuatro decisiones que son prioritarias:
- Define qué se va a auditar.
Las normas de las instalaciones, la certificación del personal, los procesos de ventas y atención al cliente, y la experiencia del cliente requieren listas de comprobación distintas, y cada fabricante les da una importancia diferente. Elabora estas listas antes de contratar al equipo.
- Establece el ciclo.
La mayoría de los grupos realizan auditorías trimestrales en cada establecimiento, con revisiones adicionales para los concesionarios con resultados insuficientes. La publicación previa del calendario garantiza que los concesionarios sean evaluados en igualdad de condiciones.
- Poned de acuerdo en la puntuación.
Los criterios fijos, aplicados de forma idéntica en todos los casos, permiten comparar los resultados. Las puntuaciones que dependen del criterio del auditor no son fiables en el conjunto de una red.
- Define el proceso de medidas correctivas.
Cada resultado debe tener un responsable, un plazo y un paso de verificación.
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Gestión simultánea de múltiples estándares de fabricantes de equipos originales
El principal reto para un grupo multimarca es que cada fabricante establece requisitos diferentes, y un mismo auditor puede evaluar dos marcas en una misma semana.
Este enfoque práctico distingue entre lo que es común y lo que es específico. La limpieza de las instalaciones, la imagen del personal y la atención al cliente se rigen por principios similares en todos los fabricantes. Sin embargo, los requisitos de identidad de marca, los umbrales de certificación y las fases del proceso no lo hacen.
Elabora una lista de verificación básica común para los elementos compartidos y, a continuación, añade módulos específicos de cada marca. Los auditores trabajan desde un único sistema, los responsables disponen de datos comparables y los requisitos de cada fabricante de equipos originales (OEM) siguen evaluándose adecuadamente.
Establecimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI) del equipo de auditoría
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) que los grupos de concesionarios adopten para sus equipos de auditoría deben medir la mejora, más que la actividad. Contar las visitas realizadas muestra lo ocupado que ha estado el equipo, pero no si la red está mejorando.
Otras medidas útiles son, entre otras:
- La tasa de cierre de las medidas correctoras dentro de los plazos establecidos
- Variación de la puntuación media de la red a lo largo de los ciclos
- Reducción de los hallazgos recurrentes en la misma localización
- La diferencia entre las puntuaciones internas y los resultados posteriores de los fabricantes de equipos originales (OEM)
La última medida es la más importante. Cuando las puntuaciones internas predicen con precisión los resultados de los fabricantes de equipos originales (OEM), eso significa que el programa está funcionando.
Apoyo a un equipo de auditoría interna «Lean»
Un equipo reducido puede cubrir una red extensa siempre que se controle la carga administrativa. La limitación rara vez radica en las visitas en sí, sino en la elaboración de informes y el seguimiento posterior.
Las herramientas de auditoría digitales eliminan gran parte de esa carga, y AutoSmart Audit se ha diseñado precisamente para eso, ya que ofrece a los grupos multimarca una visión global del cumplimiento normativo en todas sus sedes y marcas.
Creación de una función de auditoría interna con AutoSmart Audit
Una función de auditoría interna en la que puede confiar la dirección de un grupo de concesionarios no es un mero nivel jerárquico. Es lo que garantiza que la red mantenga un rendimiento constante entre las visitas de los fabricantes.
Estructúralo en torno a normas, dota al personal de funciones claras, evalúalo en función de la mejora en lugar de la actividad, y dota al equipo de herramientas que eliminen las tareas administrativas. AutoSmart Audit respalda este último aspecto, ofreciendo a los grupos multimarca una visión global del cumplimiento normativo en todas sus sedes y marcas. Los grupos que lo hacen bien dejan de prepararse para las auditorías de los fabricantes de equipos originales y, sencillamente, las superan.
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